Nos últimos 5 anos tenho me envolvido com dezenas de startups, inicialmente do lado de uma corporação onde fizemos investimentos e ações de cooperação e hoje mais como mentor, conselheiro e investidor anjo.
Desde então, tenho aprendido muito na prática o desafio de ajudar a estabelecer um pouco de governança, e fontes como o IBGC e GoNew me ajudaram muito e servem como um bom ponto de partida. O fato é que, tanto o tema governança quanto o tema startups estão sempre em busca de modelos melhores de execução e não existe um modelo padrão e super atualizado, o que existe são boas práticas e algumas referências.
O próprio assunto governança é relativamente novo no Brasil, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC)** foi fundado em 1995, há pouco mais de 25 anos, e a primeira versão do caderno segmentado para governança de startups, foi atualizada em 2019. Em 2018, surge a GoNew, uma nova escola de governança, que cunhou o lema “Speed and Some Control”, com o propósito de debater e priorizar o tema governança nesta nova economia.
Mas afinal, o que é governança corporativa? Segundo o próprio IBGC, governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas são dirigidas, monitoradas e incentivadas e envolve o relacionamento e a condução do negócio com todas partes interessadas: sócios, diretores, conselheiros, investidores, colaboradores, órgãos reguladores, entre outros novos que vem surgindo.
Neste sentido, significa que toda startup necessita de um sistema de governança? Eu diria que sim. Na verdade, ela já existe de forma intrínseca entre os sócios, que detêm a propriedade das cotas e deliberam sobre as questões da sociedade. A questão é que à medida que a empresa cresce, novos atores vão surgindo e alguns eventos disparam uma necessidade maior de gestão, comunicação e rituais. Exemplos típicos são a entrada de um novo dono (novo sócio), de um investidor ou de um novo diretor.
Os rituais de gestão também devem ser aprimorados, respeitando uma cadência, uma agenda e os diversos níveis de decisão. Exemplos destes rituais podem ser as reuniões de planejamento da sprint, de acompanhamento dos OKRs, dos dirigentes e, claro, quando houver, a do conselho. Em geral, grande parte destes rituais são garantidos pelo principal gestor da startup, o CEO.
Abrindo um parênteses, não é raro startups iniciarem a operação com apenas as competências essenciais para iniciar o negócio, ou seja, um cara que toca a parte de produto e outro de vendas, e fica uma parte de gestão acumulada com um deles e outra compartilhada com uma contabilidade, uma aceleradora ou, quando muito, um assistente administrativo.
Considerar que o primeiro desafio de toda startup é provar que existe uma oportunidade não está errado! Mas é necessário expandir a visão para perceber quando uma parte da gestão é negligenciada, incorrendo em riscos fatais como a falta de caixa para chegar ao ponto B ou a falta de direcionamento e visão estratégica para contornar os obstáculos e seguir crescendo.
fonte ebook Gonew*: O Universo da Governança na Veloz Economia
Se olharmos de forma mais ampliada, conforme o infográfico da GoNew, vemos a quantidade de temas e interlocutores que uma startup pode ter, o que dá espaço para muita contradição, e ao mesmo tempo consciência do que pode impactar o negócio da Startup.
Portanto, a existência de um gestor, seja um CEO ou CFO, é um ponto crucial para evoluir no sistema de governança. Na minha humilde experiência, junto as referências acima citadas, classificaria a maturidade em quatro níveis:
Nível 0: Estágio Inicial
Este é o estágio de maior adrenalina, ou deveria ser. Os empreendedores acreditam fielmente numa ideia, já validaram que resolve um problema e agora precisam desenvolver e entregar um produto que tenha valor percebido pelo cliente. Nesse estágio um ponto muito negligenciado é o alinhamento das expectativas entre os sócios*, o próprio acordo de sócios e uma definição clara das responsabilidades de cada sócio/liderança. Neste estágio ainda não há necessidade de um conselho, mas é muito saudável já haver pelo menos um mentor exercendo um papel mais isento e colaborando também em algumas decisões mais estratégicas. Reuniões de planejamento e acompanhamento dos resultados já deveriam rodar de forma cadenciada como um rito de gestão. É um momento muito favorável também para debater e declarar o propósito e os valores da startup, pois isso ajudará muito no desenvolvimento da cultura e na escolha dos primeiros colaboradores.
* recomendo baixarem o ebook Board Canvas da Gonew
Nível 1: Estágio de Tração/Crescimento:
Neste estágio a startup já tem um produto aceito pelo mercado (Product-Market Fit), existe uma consistência na aquisição de clientes ou usuários (tração) e os indicadores de performance começam a ser demandados, como LTV, CAC e Churn. Nesse momento é possível que a startup tenha entre seus stakeholders mentores, investidores anjos ou aceleradoras. Por isso é recomendável estabelecer um board de conselho consultivo, que deve contar com no mínimo 3 pessoas: 1 representando a startup e 2 externos (investidores ou mentores). Faz-se necessário também evoluir nas práticas de planejamento e controle do negócio, definindo claramente as responsabilidades e níveis de alçada de cada sócio e liderança. A transparência com alguns números passa a seguir algumas políticas, que em geral sofrem pouca resistência dos sócios por já existir nas startups a cultura de compartilhamento de números e objetivos.
Nível 2: Estágio de Escala/Novos Canais
O desafio aqui é crescer de forma acelerada, investindo em outros canais de aquisição de clientes. Novas práticas de governança e indicadores de desempenho são requeridos e novas funções podem ser necessárias. O board aqui dependendo do tamanho da empresa passa a ser deliberativo e portanto há remuneração de conselheiros. Este é um estágio onde há muita atratividade para investidores institucionais, ou seja, onde há previsão de entrada de muito dinheiro, o que torna mais complexo a tomada de decisões e exige uma gestão mais elaborada. Auditorias e diligências passam a ser mais demandas por fontes externas.
Nível 3: Estágio de Solidez/Consolidação
O desafio aqui é seguir inovando, evoluir o portfólio e avançar em novos mercados e ciclos de crescimento. Novas estratégias e competências são necessárias. O mercado em geral não reconhece mais como sendo uma startup, talvez uma scale up, dependerá muito da velocidade em que cresce. Neste estágio o board lida com preocupações como a preservação da cultura, a eventual necessidade de sucessão dos fundadores/sócios, em garantir novas captações, venda ou perenidade do negócio.
Em resumo, apesar de não ser claro o impacto de uma boa governança no sucesso de uma startup, sabe-se que muitas delas quebram ou deixam de atingir seu pleno potencial por desalinhamentos entre sócios, falta de capital e/ou erros estratégicos. Neste sentido, a governança corporativa pode ser uma forte aliada para elevar a maturidade de gestão e a qualidade das decisões mais estratégicas.
É um tema em pleno desenvolvimento nas grandes empresas, mas que startups podem e devem implementar algum nível de governança desde já. Boa sorte e boa governança a todos.
Referências:
Cacio Packer
Empreendedor, Conselheiro e Investidor Anjo